田邨に聞け！

こんにちは。

3月は一番決算社の多い月だと思われますが、皆様の会社はいかがでしょうか？

まだまだ景況は厳しい中で、最後の追い込みに追われている企業様も多いと思います。

ただ、経営者様は売上・利益の着地点も見えている事だと思われます。

その着地点の数値を使って、今年の反省を簡単にできるサイトをご紹介させて頂きます。

独立行政法人中小企業基盤整備機構が運営するサイト「J-NET21」という中小企業ビジネス支援サイトがあります。

そのメニューの一つとして「経営自己診断システム」というサービスがあり、決算書からいくつかの数値を入力するだけでラクラク経営診断ができるというシステムです。

http://k-sindan.smrj.go.jp/crd/servlet/diagnosis.CRD_0110

このシステムは当期の決算書（一部先期データがあればさらに比較してもらる指標もあります）を入力すれば、27の経営指標から収益性、効率性、生産性、安全性、成長性の項目を診断してくれます。

また、各業界標準値と比較してくれ、自社が属する業界と比べて良かったのか、悪かったのかをグラフ等で簡単に見える事ができます。

また、CRD（中小企業信用リスク情報データべース）に蓄積されている100万社以上の中小企業財務データと比較ができます。

これで、経営危険度の点検を行い、自社の見直すポイントを引き出すことも可能です。

簡単に画面の説明を行います。

下記画面にて、自社の属する業種を選定します。

そのあと、決算書より、部分的な数値を抜き出し、B/S・P/Lの数値を入力します。
あと、前期の資産・純資産・売上高もわかれば入力してください。

これだけで終了です！！

導き出される数値として下記の表が現れます。

経営数値を「貴社の得点」に置き換えてくれているので、指標の内容を熟知してなくてもイメージで理解することが
できるかと思います。

また、業界の中央値・上位30%値と2種の基準値を表示してくれるので、自社が比べたい指標で比較することもできます。

また、その結果を次のようなﾚｰﾀﾞｰチャートで見ることができます。
まん中の標準地に比べ、自社の傾向を見れますので、良し悪しが分かりやすいですよね！？

資金繰りの結果も信号の色で表示してくれます。

こんなに簡単なので入力から分析まで30分もあれば、一年の業績が確認できるかと思います。

また、専門家にお願いしてお金を取られることもないし、数値の内容も理解しやすいんじゃないかと思います。
（詳細な経営分析を希望される方はセルフチェックを行ってから専門家にお願いしても遅くはないと思います。）

財務は過去の数字だといわれますが、過去の数値を見る事で、次の戦略が立案し易くなります。

逆にいえば財務数値を考慮しない戦略は、ただの妄想にしかなり得ません。
この数値を元に予算を立案して、月々の予実管理ができる経営システムがあれば、期末にバタバタしないでよいかもしれません…。

年度の切り替え時にちゃんと自社の一年間の実績を見据えることで、来期の利益が確保しやすくなると思います。

あけましておめでとうございます。
新春のお喜びを申し上げます。
稚拙ながらも少しでも皆様に有益な情報をご提供できるように、本年も努めてまいりたいと思います。

３月末決算の各企業様におかれましては新年＝決算調整の開始時期ではないかと思われます。
今年の経営成績はいかがでしょうか？
だいたいの落とし所はついておりますでしょうか？
まだまだ来年度以降も景気の回復は見込めないと思われます。

そんな中で、費用の前倒しを行う有益な節税処理をご紹介させて頂きます。

「中小企業の少額減価償却資産の取得価格の損金算入の特例制度」という制度です。
取得価格が30万円未満の減価償却資産を取得された場合、税制の特別処置を受けることができます。

少額の設備投資を行った場合に有効な制度です。
例えば、パソコン機器一式や、店舗や事務所の什器関係、（資本的支出にならない程度の）簡単な修理などのシーンにおいてご活用いただけるのではないかと思います。

これを知らないと減価償却費を耐用年数分だけ費用計上することを強いられます。
売上・利益の見えない今の経済状況を考えると、見通しの出来る時期に費用計上を行っている方が望ましいかと思います。

もちろん、赤字の企業様についてはあまり有益ではありませんので、あしからず…。

税理士・会計士様との決算予測打合せ時にご検討頂ければ良いかと思います。
（決算後の調整はぜったいダメですよ。脱税になってしまいますので…。）

しかし、活用時には制約事項がありますので、該当されるかよくご注意ください。

・対象となる方
青色申告書を提出する個人事業者または資本金1億円以下の中小企業等

・対象となる資産
取得価額が30万円未満の減価償却資産

・措置の内容
取得価額の全額を損金算入できます。ただし、特例の対象となる損金算入額の上限は年間300万円までとなります。

・手続きの流れ
確定申告書等に必要事項を記載し、少額減価償却資産の取得価額に関する明細書の添付をした上で最寄の税務署に申告します。

・適用期間
平成22年3月31日まで

詳しくは国税庁HPでご確認ください。
http://www.nta.go.jp/taxanswer/hojin/5408.htm

ただしく使って正しい決算を！

今年もご愛顧のほど、宜しくお願い致します。

販売予算・経費予算って「うっとおしい」って思っておられる方が多いと思います。
特に現場の営業マンにとっては嫌な響きですよね～（特にこの時期は…。）

自分で決めた数字じゃないので予算達成する意義や必要性が感じられなかったり…。達成してもしなくても余り評価は変わらなかったり…。
なかなか予定通りにお仕事って自分の思うとおりに進まないのに数字が先走っている感じですよね…。

しかし、1年終わってみて、「売上のショート」「経費の使い過ぎ」が重なり、「赤字」というシーンに合われていませんか？

本来であれば、皆様のお仕事の評価を行うために「予算」というのは重要な目標数値になります。

また、予算を「絵にかいた餅」に終わらせないためにも「実現可能な予算」を経営層・現場担当が何度も何度も「落とし所」の決定までやり取りをしなければなりません。

特にトップダウンで進める予算編成よりも、現場の意志や状況を踏まえたボトムアップ方式の予算編成の方が、予算差異が少ない実績を残せております。

この厳しい時期だからこそ、本来の「予算」の重要性を見直し、業績のモニタリングできる仕組みを構築しませんか？
きっと「利益」を確保できるよいツールになると思います。

動向を分析する一つのポイントとして、見積業務分析があります。
売上結果を元にした実数分析はみなさん行われていると思いますが、
見積の分析はあまり聞いたことはないでしょう。

しかし、宝の山は、
結果である「売上」を分析するより、
現在進行中である商談の「見積」を分析し、「受注」へ繋げるか、
または失注した理由を明確にする、といったところに埋もれていると思われます。

『顧客』と『商品』を分析し、『どこ』から『何』の引き合いを受けたかを参照するだけではありません。
どの『担当者』がどれだけの見積を受けており、どれくらいの率で受注に至っているのか、という量的分析を行います。

次に、受注・失注の理由は何か、という質的分析を行うことで、
次回以降の見積りの精度を高めていくことができます。

また、進捗管理の必要である重要案件については、
商談が今どのフェーズにあるのか、受注の確度はどうなのか、という案件情報の共有化を行うことで、
当事者以外がモニタリングを行い、売りのタイミングをしっかり把握することができます。

見積作業は各営業マンの業務サイクルの一つとなっているため、個人的な管理になることが多くなります。
しかし、見積情報は、上記にも記述したように、次への戦略を検討するために必要であるので、
情報を会社として共有しておく必要があります。

ドメインにあった『顧客』『商品』から見積もりを依頼されているか、
重点商品価格の設定(値入利率・値入額)・減価予算・原価の適正化(コストテーブルの作成・見直し)など、戦略の実行ができているか、
未整備な制度や業務が発生していないかを調査する貴重なアウトプットデータであると思います。

情報の共有化・分析を行うためには
ペーパーや個々のEXCEL・Word等のドキュメントで管理することをやめなければなりません。

基幹業務の機能として見積入力を行い、受注・売上とデータをつなげていくシステムがあれば理想的です。
業務の効率化が出来るだけではなく、連動したデータ・マスタであるので分析も行いやすいと思います。

この時期であるからこそ御社の弱みを洗い出し、見積業務の見直しを行われたらいかがでしょうか？
きっと埋もれた売上や利益といったお宝が見つかると思いますよ。

タイムリーな処置で癌や病を取り除く治療を行うこともできます。
タイムリーな検診とは月次決算です。

月単位で活動を評価することで、予算差異や戦略の浸透度合いなどを定量的に評価することが出来ます。
この評価の結果、治療行為を行えば病状を悪化させずに済むかもしれません。

治療には、とりあえずの緊急処置のための『対処療法』と、
病を取り除くための『根治療法』の２種あります。

『対処療法』は、
企業の悪い部分をとりあえず是正し、通常の企業活動ができるように改善することです。
例えば、擦り傷や切り傷に対し止血を行ったり、骨折の場合は添え木で固定したり、現状の病症に対して、回復が出来るような処置を行うことです。

企業でいえば、無駄な経費や原価、非効率な資本の活用などを見直しすることで、体質の改善を狙います。

次に『根治療法』ですが、
病巣を取り除いたり、移植を行ったり、など大掛かりな外科的手術を行い、根本的な治療を行うことであります。

企業でいえば、経営革新にあたります。
古くなったビジネスモデルや組織などを見直し、新しい要素を取り入れて、経営を刷新させていくことになります。

このように経営の改善・改革も人間に置き換えれば、何が必要が分かりやすくなったのではないかと思います。

それでは、もう少し解りやすく「企業」を「人間の体」に置き換えてみましょう。
例えば…
(1)資金　 ⇒⇒ 体の生命線でもある「血液」
(2)理念・ビジョン　⇒⇒ 　体のフレームである「骨格・骨」
(3)従業員　 ⇒⇒　　　行動力を決定づける「筋肉」
(4)システム　⇒⇒　　 対外的な感覚を伝達させる「神経」
(5)取締役会　⇒⇒　　行動を決定させる「脳」
(6)商品　⇒⇒　　　行動の原動力となる「栄養」
(7)戦略　⇒⇒　　　循環器系の要である「心臓」
(8)決算書　⇒⇒　　健康診断書
などなど、、、、

身体の部位や構成要素に置き換えてみると、経営のリソースや概念の必要性が見えてくるんじゃないかと思います。
いろいろ皆さんもどんな置き換えができるか一緒に考えてみて下さい。

さりげなく「システム」は「神経」と定義しましたが、
ＩＴシステムは経営の状況をいち早く感知し、決定した内容を伝達させる役目があります。

神経が古くなれば、感度も鈍くなり、伝達の速度も低下します。
神経以前に血液(＝資金)が足りていなかったり、心臓(＝戦略)が弱っているのに、神経を先に直したいと思う人は少ないと思います。

しかし、健康な身体であれば、次の行動を考えるためには神経を研ぎ澄ますことも重要だと思います。

合併症を引き起こして、再建不可能にならない前に対策を打って行きましょう！

中小企業診断士という仕事は、企業の『街医者』『かかりつけ医』といわれることがあります。

名称の中に『診る』という言葉があるように、企業の現状分析を行います。
『治療』行為の前に、診断という『診察』が必要になります。

コンサルティングというと、マーケティングや戦略策定など、常に大ナタを揮っているように思われがちです。
しかし、その会社にできることを助言するためには、現状分析から行わないと企業の持てるリソースが把握できません。
リソースの範囲を超えて、戦略や戦術を決定してしまうと、その施策は実行出来ないただの『絵にかいた餅』にしかならないからです。

それでは、どのようにリソースを把握すればよいでしょう。

『財務分析』を行えば、簡単かつ定量的に『ヒト・モノ・カネ』といったリソースを把握できます。
『財務分析』は過去のB/S､P/L情報を元に過去の活動を分析します。
単年度でもよいですが、３年分あれば特殊な要因に左右されずに分析ができるでしょう。
当然、オンバランスされていない経営管理能力や人的リテラシー、知的財産などは把握できませんが、企業活動・経営戦略の結果は数字といった形で表れています。

また、財務分析は過去の企業の状況しか出来ません。
例えば、決算書を元にするならば、昨年１年間の企業リソースや戦略を評価し、結果を把握することはできます。
しかし、来年以降の将来の戦略を見出すことはできません。
あくまでも過去についての実績であり、その実績を経営や業務の結果として評価することで、次の１歩(未来の戦略)を考える一つの指標となります。

また、財務分析は比較する対象が必要です。
自社の単年度単位の数値を見るだけでは『良かった』『悪かった』という評価はできないからなのです。

それでは比べる対象はどんなものがあるのでしょうか？

(1)過去の自社数値・・・同社の過去の数値を比べて活動の評価を行います。
(2)業界標準値・・・同業界の同規模(売上高・資本金・従業員)と評価します。
(3)ベンチマーク企業・・・同社がなりたい、目標とするような１企業との比較。

自社だけではなく、他社や業界標準を上手く活用し、置かれている位置づけを定義します。
位置づけを定義した後の戦略やベクトルの策定についてはまたの機会に説明します。

このように財務を分析することが、人間でいう定期検診にあたりませんか？

月次や年次のレベルで企業活動の検診をすることで、企業の悪い部分が見えてきやすくなります。
もしかしたら大企業病などの慢性的な大病にかかっているかもしれません。
また、一年に一回の検診では、進行の早い癌には対抗できないかもしれません。
経営管理能力の高い企業は半期・四半期・月一回といった頻度で、企業ドックを受けられることをお勧めします。

第2回の締め切りがせまる今期の中小企業施策の目玉のご紹介を！

5月の補正予算にて、経済産業省として過去に例がない500億円規模の予算が通過致しました。
施策名は、「ものづくり中小企業製品開発等支援補助金」。

詳しくは全国中小企業団体中央会ＨＰ：
http://www2.chuokai.or.jp/hotinfo/monodukuri.htm

特定の製品・サービス(※)を新規開発する場合において、開発費の2/3を助成するといった施策です。

（※）特定ものづくり基盤技術
組込みソフトウェア、金型、電子部品・デバイスの実装、プラスチック成形加工、粉末 冶金、溶射、鍛造、動力伝達、部材の結合、鋳造、金属プレス加工、位置決め、切削加工、織染加工、高機能化学合成、熱処理、溶接、めっき、発酵、真空の維持

なんといっても、上限が1億円といった助成額の大きさです。
今までは1,000～3,000万円程度の助成限度額がほとんどでしたが、この範囲での助成では結果をだすのも難しかったのではないかと思われます。

また、特定ものづくり基盤技術は、業種を差しているのではなく、対象となる製品・サービスとなりますので、製造業以外の業種も申請できるというところも面白いです。

ただ、対象が広すぎて、本当に新しい製品・サービスを生みだす機会になっていないのではないかと感じる部分もあります。

製造業にかかわらず、製品・サービスのＶＡ／ＶＥに取り組まないと陳腐化してしまいます。
顧客の分析をするのと同様に取り扱う製品・サービスについても常に分析・モニタリングを行い、新しい価値を創造していく必要があります。
そのために今回の施策をご検討頂ければ面白いかなって思っております。

はじめに

前回の“３つの決算書の見方”では、分析に必要な3つの決算書の見方をご説明しました。
今回以降は、財務分析の手法についてご説明したいと思います。

財務分析の基本

財務分析の手法にはいろいろありますが、基本は「収益性」「効率性」「安全性」の3つ区分で分析を行います。

・収益性：儲ける能力
・効率性：事業活用能力
・安全性：債務返済能力

財務分析の出発点

会社の理想は「小さな資本で大きな利益を生む」ことです。
それを測る指標として「総資本経常利益率」があります。

全体の投資額に対してどれだけ儲けたか！？を測る指標です。
まず、この値が悪化しているかどうかを確認します。

総資本経常利益率の分解

総資本経常利益率を細かく分解していくことで問題の原因を追及することができます。
まず2大要素である「売上高経常利益率」と「総資本回転率」に分解します。

・売上高経常利益率：売上高に対して利益が占める割合を測る指標
・総資本回転率：投資額の何倍の売上をあげているかを測る指標

総資本経常利益率の悪化の原因が売上高経常利益率にある場合は収益性の分析に移り、さらに詳細な分析を行います。
総資本経常利益率の悪化の原因が総資本回転率にある場合は効率性の分析へと移り、さらに詳細な分析を行います。

中小企業の決算書の利用状況について

上の図1は中小企業が決算書の分析状況を示したものです。
円グラフは分析の必要性の有無を回答した結果となります。
約85%の企業が必要性を感じています。
ではどういった分析を行っているかというと棒グラフのような結果となります。
基礎的な経営指標の確認でさえ、約37%の企業しか行っていません。

中小企業庁の調査では「業績を好転させるためには、決算書の財務分析は有効である」と言う結果が出ております。
しかし、実情は図1のように大半の中小企業が分析を行っていません。
つまり、分析を含めたシステム商談のチャンスではないでしょうか！？

はじめに

前回の“財務分析を行うための準備”では、ITを利用して集まったデータを、財務上で分析する重要性をご説明しました。
今回は、この3種類の決算書が持つ意味を説明します。

1. 貸借対照表(Balance Sheet )

一定時点における企業の財政状態を示す表で、調達した資金をどのような資産に変えて運用しているかを示します。

大きく、
①純資産の部、
②負債の部(流動負債・固定負債)、
③資産の部(流動資産・固定資産)、
の５つのカテゴリに分けられます。

自分のお金(自己資本＝資本金)と、他人のお金(他人資本＝負債)を効率よく使用して、より多くの利益を生み出さないといけません。

使用の結果と生み出された利益は一定の期間を以て評価します。（それが損益計算書です。詳しくは、項2を参照。）

そのお金の運用状況を、お金もしくは換価性の高いものを流動資産、
物に代わっており、すぐにお金にかえにくいものを固定資産、と分類します。
負債も同様に流動負債・固定負債と分けて管理します。

流動か固定かをわける基準として、
①ワンイヤールール(１年基準)、
②正常営業循環基準、
の２つをもちいて区分けします。

2. 損益計算書(Profit and Loss Statement )

会社がどのくらいの売上をあげ、原価や経費がいくらで、儲かった額がいくらかを示した結果です。
ここも大きく５つの利益に分類できます。
立場によって「見る利益」の基準が異なります。

①売上総利益
商品や製品を販売したもうけで、取引毎の利益額を計ります。

②営業利益
本業による利益で、①より営業活動にかかる販売管理費を
差し引いたものであるため、「営業責任の利益」といわれます。

③経常利益

上記②より本業以外の収支を考慮した利益ですので、いかに経
営努力をしているかの成果を示す、「経営者の評価」を行う利
益といわれます。

④税引前当期利益
1年間会社がもうけた利益です。

⑤税引後当期利益

④より法人税を支払い、最終的な企業の利益を表します。
ここから株主に利益の分配を行いますので「投資家・株主が
関心を持つ利益」になります。

3. キャッシュフロー計算書(Cash Flow Statement )

お金の出入りを
「営業活動」「投資活動」「財務活動」
の３つの視点で表しています。

お金のバランスよく運用出来ているかを評価します。
B/S・P/Lは取引実績は表わせますが、各活動に分けたお金の収支までは表現できません。
それを補うためにできたのが、キャッシュフローという考え方です。

①「営業キャッシュフロー」
本業による製品売上高（加工高）の収入面から材料仕入など
の購入支出面を差し引いたものです。また、従業員や役員へ
の報酬支出など、営業損益計算の対象となった取引からの
キャッシュフローが表示されます。

②「投資キャッシュフロー」
固定資産の取得や売却、短期投資の取得や売却、貸付やそ
の回収等によるキャッシュフローが表示されます。

③「財務キャッシュフロー」
資金の調達や返済、配当の支払いによるキャッシュフローが
表示されます。

■はじめに

前回の“まいど!!社長”では、ITを利用して、経営判断に必要なデータをどのように集めるかをご説明しました。

今回は、このあつめられた企業実績情報をどのように使って経営判断を行なっていくかをご説明したいと思います。

■財務分析をすることで何がわかる！？

全ての企業は会計ルールに基づき、共通の様式で決算書（財務諸表）を作成しています。

したがって決算書を読むためのテクニックを獲得すれば、
様々な会社の収益性、安全性、効率性等が読めるようになります。

・収益性：儲ける能力
・安全性：債務返済能力
・効率性：事業活用能力

■分析をするための資料の準備

財務分析は、次の3つの決算書を用いて分析を行います。

・貸借対照表
・損益計算書
・キャッシュフロー計算書

●貸借対照表
一定時点における企業の財政状態を示す表で、調達した資金をどのような資産に変えて運用しているかを示します

●損益計算書
会社がどのくらいの売上をあげ、原価や経費がいくらで、儲かった額がいくらかを示した結果です

●キャッシュフロー計算書
お金の出入りを「営業活動」「投資活動」「財務活動」の３つの視点で表しています。小遣い帳や家計簿のようなもの

■分析をするために簿記の勉強は必要！？

簿記は決算書を作成する技術です。
財務分析は作成された決算書をもとに企業の問題点や課題を見る技術です。

つまり、簿記と財務分析はまったく別の技術で、財務分析をするために簿記を勉強する必要はありません。

資格試験においても、ビジネス会計検定という試験があり、簿記を知らない方でも取得できる内容となっております。